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      傳統企業里,產品經理失去了話語權

      2022-11-14 00:00分類:產品經理 閱讀:

       

      編輯導語:互聯網迅速發展的大背景之下,許多傳統企業都踏出了數字化轉型的腳步,不少產品經理也跨界進入了傳統企業。但是,傳統企業里的產品經理似乎沒有話語權,地位不上不下顯得有些尷尬。本文作者針對這一現象表達了觀點和分析,一起來看看吧。

      在互聯網+、產業互聯網浪潮到來后,伴隨著傳統企業“觸網”與數字化轉型的腳步,傳統企業涌現出對產品經理這一崗位的需求。

      跟隨著時代與行業步伐,不少產品經理跨界進入到了傳統企業中,他們被稱為“互聯網產品經理”。添加上“互聯網”的標簽,既能明確表明崗位的職責與使命,又能很好地避免與行業內本身的業務產品經理相混淆。

      互聯網產品經理進入傳統企業后,會發現一個無比重要的事實:產品經理失去了話語權!

      一、產品經理不再是需求的源頭,業務人員才是

      引發產品經理失去話語權的原因之一是產品經理不再是需求的源頭。

      在傳統企業里,業務人員是其中最重要的角色。他們懂得行業政策、了解行業現狀及前沿、深入接觸客戶與市場、清晰各類業務規則。在這些具有專業優勢的背景下,他們更具有市場嗅覺、更了解競爭對手、更能提出有效的應對和發展方案。自然,他們成了需求的源頭。

      互聯網產品經理進入傳統企業發現這個事實后,剛開始會非常不適應,覺得自己失去了價值,變成了與開發人員一樣的執行和實現崗,而不再是決策崗。針對這一點,不少互聯網產品經理可能在內心或行動上進行過痛苦但又無可奈何的掙扎。

      想明白以后就不會再糾結。懂業務是互聯網產品經理進入傳統企業后的第一道坎。業務人員是懂業務的專業人員,產品經理不應與他們去爭需求源頭的這個位置,而應與他們通力合作。在合作過程中,把業務知識一點一滴積累起來才是正事。

      等到你搭建起與業務人員一樣完備的業務知識時,就會變成真正的跨界人才。既懂互聯網又懂業務,你完全可以自己獨立提出高價值的需求,而不必再依賴于業務人員。這樣的人才,是市場上最緊缺的人才。我們必須要清晰明白的是:互聯網產品經理剛進入傳統企業時,僅僅是腳步跨了界,而頭腦還沒有完成跨界。

      產品經理不再是需求的源頭,也有好的一面:不需要再承擔KPI。

      在互聯網公司,產品經理及產品部門是承擔KPI的角色和部門,除此以外還有運營。而在傳統企業,業務人員是公司內承擔KPI的崗位。產品經理不需要再承擔KPI,壓力自然會小很多。實際上,需求源頭變成業務人員以后,產品經理在把控需求方向上的壓力也會小很多,這一點也與互聯網公司里產品經理規劃產品方向有很大不同。

      二、產品經理歸屬IT部門,失去需求控制權

      互聯網產品經理進入傳統企業后,會進入什么樣的組織結構呢?出乎意料的是,傳統企業在設置了產品經理崗位以后,大多不會同互聯網公司一樣同時設置對應的產品部門。

      傳統企業對于互聯網產品經理能發揮多大的價值是存疑的,在被驗證之前,常常只會配置很少的人員數量,產品經理常常需要單兵作戰。組織結構的設置,人員數量是重要參考,縱然你的崗位再重要、價值再大,在人員數量很少的情況下,也難逃被合并到其他部門的命運。

      那么在傳統企業里,互聯網產品經理歸屬哪個部門呢?不同的公司會有不同的歸法。有的公司會把產品經理同業務人員放在一起(在沒有單獨設立的產品部門情況下,這對于產品經理是最好的安排),向業務領導匯報。但更多的情況是,傳統企業把產品經理看作是更貼近開發類崗位而不是更貼近業務崗位,因此會把產品經理歸屬到IT部門,向技術領導匯報。

      IT部門,關注技術實現,是需求的實施方。業務部門是需求源頭,是需求的提出方。這意味著什么呢?這意味著被歸屬到IT部門的產品經理失去了對需求的控制權。直白地講,就是需求不再由產品經理來輸出。

      需求源頭的改變,不是產品經理失去需求控制權的根本原因,產品經理崗位的歸屬才是!

      在少數把產品經理歸屬到業務部門的傳統企業里,完全可以由業務人員提出業務目標和需求意向,然后再由產品經理根據這些信息和當前產品的狀況進行分析,梳理出最終的需求并推動落實。

      實際上,把產品經理歸屬到業務部門的傳統企業就是這么做的。在這個過程中,產品經理依然掌握著需求的控制權。然而,在大部分把產品經理歸屬到IT部門的傳統企業里,境況則完全不同。

      在把產品經理歸屬到IT部門的傳統企業里,需求由業務部門來提出、控制、發布、推動,IT部門接到需求以后來進行實施。發現什么問題沒有?這不就是傳統企業的標準做法嗎?引入產品經理崗位,并沒有對整個需求研發流程起到任何改變。自然,產品經理的主要任務也就變成了實施。

      當然作為產品經理的你,可能會覺得匪夷所思,覺得“實施”這個字眼怎么能落在產品經理的頭上?

      不妨細想一下,身處IT部門的產品經理,能做到對業務部門的需求指指點點、為了用戶和體驗提出新需求從而對實施方案和質量提出更高要求導致增加項目風險嗎?如果這么做的話,能得到業務部門領導的認可還是能得到直屬IT部門領導的認可呢?

      實際上,產品經理被歸屬到IT部門以后,這個崗位的職責目標就連帶著、被動地、潛移默化地被定義為了產品設計,而不再是需求。

      由此,你會愈發感受到“組織”的重要性。有什么樣的話語權,是崗位的職責決定的,而話語權的落實,卻是由組織來保障的。產品經理進入傳統企業后,歸屬于什么樣的組織,影響極其深遠。

      三、業務經理和項目經理直接對接,產品經理變成夾心層

      產品經理歸屬到IT部門,而這里是項目經理的主陣地。

      在引入產品經理前,業務經理和項目經理直接對接。而引入產品經理后,業務經理基于實施決定權還在項目經理身上的現實、項目經理基于不想失去話語權的考慮等因素,依然是業務經理和項目經理直接對接,而這會讓產品經理變成業務經理和項目經理之間的夾心層。本質上,這是由于開發資源不歸產品經理調配引起的。

      業務經理和項目經理直接對接,會給產品經理帶來信息的匱乏,而這對于產品經理來說是致命的。

      信息,是產品經理的重要生產資料。廣泛的業務資料、充分的項目信息、及時的高層動向、廣闊的頭腦風暴、密切的需求研討、隱秘的競爭對手動作,是產品經理必備的信息基礎。甚至公司的財務、融資等信息對于產品經理也是有益的補充,可以輔助產品經理的策略是決定打小仗還是大規模戰爭。

      信息缺失或者封鎖,對于產品經理來說是災難。這將會導致一系列的嚴重問題:要么做的產品方案不是最優,要么判斷失誤做了不該做的東西或放棄了該做的東西,要么脫離公司業務軌道跟著競爭對手跑。失去了信息的產品經理,就像失去了指南針的航海者,在茫茫大海中不知該往何方。

      在互聯網公司,產品經理享有信息的充分知情權。

      高層的戰略指示、各領導層的目標下達、產品經理們熱烈而開放的頭腦風暴和需求討論、一手的用戶訪談、各大論壇用戶的真實反饋、組織運營的活躍用戶群、競爭對手的貼身博弈和密切關注,這些信息能讓產品經理擁有更加全面、更加客觀的信息,足以保障除認知層面以外產品經理對產品的判斷不會因為信息方面的原因而發生錯誤。

      當產品經理進入傳統企業后,對于信息可能會有一種明顯的失控感。夾在業務經理和項目經理之間的產品經理,獲得的信息少的可憐。

      業務經理主導的需求討論會產品經理無法參與,并且業務經理常常會自認為已經充分掌握了業務目標和需求解決方案,對需求有很好的信心,當然從來不會想需求還要再找產品經理去溝通。

      他們更希望了解的是能不能實現的問題,而這自然使他們來找項目經理溝通。項目經理不想失去話語權,當然想直接和業務經理對接,會千方百計地排斥產品經理對接需求。這些,都導致了產品經理常常是各類信息的最后知情者。

      傳統企業里信息的匱乏,不僅使產品經理缺少判斷問題的信息支持,使產品經理猶如一個盲人,而且由于信息的不對稱,也會導致產品經理在夾縫中生存,工作開展時會遇到各種被動的情景。

      產品經理工作的開展,需要對需求有一個全面的了解?,F在需求是由業務經理來控制的,自然,產品經理會在工作過程中需要找業務經理溝通。產品經理這個很自然的行為,到了業務經理那里卻是完全不同的感受。業務經理第一感受是:我已經跟項目經理說過了啊,你是誰?為什么又跑來問我一遍呢?

      很多企業在引入產品經理后,并沒有將這一信息同步到所有相關部門和人員,有的企業雖然同步了但卻沒有明確說明產品經理具體負責哪些內容,特別是在具有龐大復雜的組織結構的傳統企業中,更容易出現這種情況。

      或許是因為傳統企業對于產品經理這個崗位了解程度不夠不想擅做決策,也或許是因為對于產品經理的價值尚未可知不想大肆宣傳影響現有人員的利益和情緒,又或許是因為產品經理這個群體實在過于弱小還不足以贏得高層這樣的舉動。但這卻會讓本來積極主動溝通的產品經理非常沮喪,十分被動。

      產品經理工作上的被動性,還明顯地表現在另外一個方面。產品經理在工作過程中,常常會發現需求上的一些問題、有更好的解決方案或者有更好的創意與想法,這非常正常,畢竟業務經理并不擅長產品需求。

      這時,你可能會說,產品經理發揮價值的機會來了。但事實并非如此,產品經理這些非常好的建議,其歸宿常常是被壓制下去,束之高閣,甚至被徹底埋沒。

      好想法卻被埋沒,這在互聯網公司大多不會發生,互聯網公司愁的是沒有好想法,逼著產品經理不斷地去想、去思考。那么在傳統企業里,為什么會這樣呢?

      主要原因在于如下幾個方面:

      一是業務經理基于自己對需求的絕對控制力和專業性的面子問題,可能會對產品經理的好想法視而不見,畢竟誰也不想被指出來提的需求不行;

      二是即便業務經理能克服心中的狹隘,勇于承認產品經理所說不虛,但也常常決定以后再改,原因是前期已經跟各方達成了共識,現在要推翻方案重新溝通需要耗費很多口舌和精力,而且與之相關聯的合作方是否同意還尚未可知;

      三是產品經理的新想法,絕大部分都會對原有的時間計劃產生影響,迫于時間和KPI壓力,業務經理也常常會因此拒絕,推脫至下個版本再說,而結局常常是下個版本、下下個版本也實現不了;

      四是產品經理的新想法,如果使技術實現變得更加復雜或者提出了更高的要求,那么項目經理也會成為重要阻力。這些都會導致產品經理的好想法難逃被埋沒的命運。

      非一手的信息本來對產品經理已經很不利了,結果產品經理依靠自己的專業能力產生的成果還這樣被輕易地埋沒了,不禁讓其感嘆:產品經理的工作實在太被動了。業務經理主導需求,項目經理主導技術,本來應該成為領頭羊的產品經理卻變成了一只溫順的小綿羊。

      產品經理在業務經理和項目經理的夾心層里生存地如此痛苦,但周圍的同事可不這么想。他們覺得這個崗位真是太好了,既不用背業績指標又不用背技術指標,還不用連夜或者周末加班去投產上線,簡直是美差??!

      遺憾的是,大多傳統企業的人并不了解產品經理的世界。但凡選擇成為產品經理的人天生就不是這么想的!他們本身就是一群不安分的人,有著豐富的想象力、工作不愿被別人主導和安排。

      四、結語

      產品經理不再是需求的源頭、產品經理歸屬IT部門失去了需求控制權、業務經理和項目經理直接對接使產品經理變成夾心層,這幾個方面讓跨入傳統企業的產品經理徹底失去了話語權。

      話語權的喪失,對產品經理這個崗位的影響是巨大的,甚至有時候可能會讓你覺得,這已經不再是產品經理了!畢竟,產品設計并不是產品經理的主業??!需求才是!

      從有著極大話語權的互聯網公司,到話語權喪失殆盡的傳統企業,產品經理需要跨越心理上的極大考驗,而這會成為產品經理能否真正實現跨界的門檻。

      當然,我們也不需要太悲觀,產品經理的優勢和價值,在傳統企業里是彌足珍貴的,只有互聯網產品經理才能真正懂得用戶思維、產品思維并將其帶入傳統企業,也只有互聯網產品經理才能真正將互聯網基因帶入傳統企業幫助其實現轉型之路。

      你看,那些被傳統企業放到合適位置上的產品經理不正在實現著自己的價值和理想而熠熠發光嗎?只是,這需要我們把產品經理對于傳統企業的價值讓更多的人看到、讓更有決策權的人看到。

       

      作者:厚厚,多年互聯網和傳統企業的跨界產品經理;微信公眾號:厚厚的語和文

      本文由 @厚厚 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

      題圖來自 Pixabay,基于 CC0 協議

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